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Au cœur d’une expérience enrichissante

Au cœur d’une expérience enrichissante

Marie-Eve Poitras - Consultante en ressources humaines

« Seul on va plus vite, ensemble on va plus loin ».

Un proverbe qui signifie beaucoup de choses dans le contexte actuel. Le besoin d’exister, de partager, de se réinventer. Avoir besoin de sentir que de petites actions quotidiennes font une différence dans la vie des autres. Une manière de nous conforter, de nous rappeler que nous ne sommes pas seuls.

Quand nous y pensons, ces besoins ne sont pas si loin de ceux que préconise la Pyramide de Maslow. Le besoin d’appartenance vient tout juste après le besoin de sécurité, qui suit directement les besoins de base. Il est au centre de la pyramide Un parallèle possible avec le contexte actuel ? Possiblement. L’employé, qui travaille dans un service essentiel actuellement ou qui est mis à pied temporairement, a besoin de se sentir sécurisé, rassuré (besoin de sécurité). Cet employé garde en mémoire l’équipe dans laquelle il jouait un rôle important, avant. Il se souvient de la différence qu’il a faite dans la vie des gens, avant. Il se souvient de ce qu’il aimait de son rôle professionnel d’avant, il vit présentement un changement significatif. Il éprouve un certain ressentiment et se pose de nombreuses questions. Il sait qu’il doit donner tout ce qu’il peut à sa manière pour faire avancer les choses qui sont pourtant « sur pause ». Il sait que de sa maison, de son bureau vide ou de son lieu de travail jugé essentiel, il doit continuer à faire la différence. 

Ce même employé ne sait pas de quoi sera fait demain, mais…

Son cœur a une mémoire. Comme le disait Voltaire : « Ce qui touche le cœur se grave dans la mémoire ». Cet employé se souviendra de quoi était fait son emploi d’avant et, malgré tous les changements, il s’attendra à trouver au retour le même bonheur et la même fierté. Durant un moment, il recherchera les mêmes bonheurs qu’avant. Il tentera de se raccrocher à ce qu’il aimait de son environnement, de ses relations avec les gens qui ont fait une différence pour lui.

Il va sans dire qu’un million de choses seront différentes à son retour au travail, au-delà des règles de distanciation sociale. Une chose sera toutefois toujours aussi présente, toujours aussi nécessaire pour lui : son sentiment d’appartenance. Pourquoi ?

·         Parce que l’employé, qu’il travaille physiquement dans un service essentiel, qu’il soit en télétravail ou en mise à pied temporaire, demeure un employé avec le besoin de sentir qu’il appartient à une équipe et qu’il occupe une place importante au sein de celle-ci.

·         Parce que beaucoup de ses repères ont changé, il doit pouvoir compter sur une équipe, sur des gens qui vivent sensiblement la même situation que lui et qui respectent son cheminement.

·         Parce que l’employé a besoin de ressentir les valeurs d’équité et de justice dans son milieu de travail, qu’il y soit physiquement ou non.

·         Parce que l’employé souhaite miser sur la qualité de la relation avec son gestionnaire. Il reconnaît la confiance qui lui est accordée et a besoin de la ressentir, grâce à l’écoute active dont il bénéficie et l’information qui lui est transmise.

·         Parce que l’employé a besoin de sentir qu’il appartient à un groupe, que ses pairs l’apprécient.

·         Parce que la qualité des relations qu’il entretient avec son équipe de travail est primordiale, peu importe la situation dans laquelle il se trouve.

·         Parce qu’au-delà de tout ce chamboulement, l’employé aura vécu une expérience des plus enrichissantes et qu’il aura le désir de la partager avec des gens qui compte pour lui.

C’est donc au cœur d’une expérience de travail différente que l’employeur retrouvera son équipe. Des employés qui auront besoin d’être rassurés, informés et écoutés. Plus que jamais, le gestionnaire qui mobilise son équipe comprend qu’il crée un lien affectif entre ses employés et son organisation.

Ensemble, nous pouvons faire la différence pour tous les employés qui auront à reprendre le travail différemment, mais avec le même plaisir qu’avant. Seul, l’employé peut recommencer. Ensemble, nous pouvons l’amener plus loin ♥.

Sources :

https://www.lesaffaires.com/blogues/olivier-schmouker/covid-19-votre-boss-est-il-a-la-hauteur-de-la-situation/617284?utm_source=newsletter&utm_medium=email&utm_campaign=le-matin_22-avril-2020&oft_id=62747275&oft_k=5aqBPKMH&oft_lk=JGo8Me&oft_d=637231452862400000&fpid=266289&m32_fp_id=jgsTgR&ctx=newsletter&m32_fp_ctx=DI_MASTER_Relational

https://www.welcometothejungle.com/fr/articles/interview-apres-confinement-entreprise?utm_content=buffer2152c&utm_medium=social&utm_source=linkedin&utm_campaign=buffer

https://www.revuegestion.ca/donner-un-sens-au-travail-pour-stimuler-la-qualite-de-vie-au-travail

 

https://www.revuegestion.ca/bonheur-au-travail-les-trois-conditions-de-la-reussite

Marie-Eve poitras

Impliquée dans son milieu professionnel, Marie-Eve cumule 7 ans d’expérience en ressources humaines, notamment en recrutement et en équité salariale. Elle est spécialisée dans les environnements industriels et de services. Dans la vie, elle est passionnée par l’humain, surtout par ses petits humains à elle.

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Entre optimisme et pessimisme

Entre optimisme et pessimisme

Philippe Satre - Consultant en management et coach professionnel

« Le pessimiste se plaint du vent, l’optimiste espère qu’il va changer, le réaliste ajuste ses voiles. ».

Cette citation de William Arthur Ward, qui circule beaucoup en ce moment, constitue une excellente entrée en matière pour aborder un sujet d’actualité en cette période de pandémie mondiale. Sujet d’autant plus d’actualité que fleurissent depuis quelques semaines aux fenêtres de nos habitations de magnifiques arcs-en-ciel accompagnés de la mention « Ça va bien aller », destinés à transmettre aux rares passants un message d’espoir et d’optimisme en cette période de confinement qui s’éternise.

Selon Boris Cyrulnik « Il faut comprendre que le pessimisme ou l’optimisme n’ont rien à voir avec la réalité. Ils sont fonction de la représentation que l’on se fait du réel. »

Les optimistes et les pessimistes seraient-ils donc « déconnectés » de la réalité et les réalistes les plus aptes à l’appréhender et l’apprécier ?

Adoptons-nous l’un ou l’autre de ces traits de personnalité au gré des circonstances, ou sommes-nous en tout temps amenés à pencher vers un seul d’entre eux ?

Relisons tout d’abord les définitions de ces trois états d’esprit auxquels nous sommes constamment confrontés dans nos vies de tous les jours.

Optimisme : Disposition d’esprit qui incline à prendre les choses du bon côté.

Pessimisme : Tendance de quelqu’un qui, par caractère ou après réflexion, prévoit une issue fâcheuse aux événements, à la situation, qui en attend le pire.

Réalisme : Attitude qui tient compte de la réalité telle qu’elle est.

Plusieurs approches peuvent être utilisées pour aborder ce sujet. J’ai choisi de le traiter à partir d’un outil que nous utilisons très souvent dans le cadre de la plupart de nos accompagnements en coaching :

« Les niveaux logiques ».

D’après Robert Dilts (1), qui a repris ici les travaux de Gregory Bateson (2) relatifs aux différents niveaux d’apprentissage, l’être humain est psychologiquement structuré selon 6 « niveaux logiques » qui interagissent en permanence pour influencer nos pensées, nos actions, et nos interactions avec les autres.

Ces 6 niveaux logiques sont représentés sous la forme d’une pyramide :

La pyramide des niveaux logiques de Robert Dilts se lit et se comprend en commençant par sa base et en remontant jusqu’à son sommet.

L’ENVIRONNEMENT : Où ? Quand ? Avec qui ?…

L’ENVIRONNEMENT constitue le fondement de la pyramide. Il représente le contexte dans lequel nous évoluons, le milieu physique et géographique dans lequel nous nous trouvons, l’ambiance qui règne autour de nous, les personnes avec lesquelles nous interagissons.

LES COMPORTEMENTS : Quoi ?…

Au sein de cet environnement, nous adoptons des COMPORTEMENTS, des façons de faire, de communiquer.

LES CAPACITÉS/LES RESSOURCES : Comment ?…

Nos comportements sont issus de nos CAPACITÉS, de nos RESSOURCES internes, qui définissent nos stratégies. Quelles sont ces ressources, ces aptitudes, ces capacités ? Quelles sont nos forces ?

LES VALEURS/LES CROYANCES : Pourquoi ?… Pour quoi ?…

Ces capacités, ces ressources sont directement déterminées, construites, ou développées à partir de nos

VALEURS, et de nos CROYANCES. Ces dernières définissent et établissent ce qui est important pour nous, et donc notre degré de satisfaction, notre acceptation ou notre rejet d’une situation donnée.

Pourquoi faisons-nous ce que nous faisons ? Pour qui le faisons-nous ?

L’IDENTITÉ : Qui ?…

L’IDENTITÉ constitue l’avant-dernier niveau logique. Il définit qui nous sommes quand nous faisons ce que nous faisons, et quelle MISSION nous nous sommes donnée en lien avec nos croyances et nos valeurs, mais aussi en fonction de notre statut social et/ou professionnel.

LA VISION : Qui et quoi d’autre ?…

À la pointe de la pyramide se situe la VISION, illustrant ce à quoi nous contribuons de plus grand que nous en lien avec notre mission et notre identité.

Qui, quoi d’autre sommes-nous appelés à être, à devenir ?

Chaque niveau logique de la pyramide influe sur ce qui se trouve en dessous de lui.

Notre vision définit notre identité qui communique nos croyances. Nos croyances influent sur nos capacités qui dictent nos comportements ayant eux-mêmes un impact sur notre environnement.

Cette logique fait en sorte que, lorsque nous définissons un objectif à atteindre (à titre personnel, dans le cadre d’une équipe, ou plus largement d’une organisation), il convient d’abord et avant tout d’identifier le niveau logique qui subira le plus d’impacts en raison de cet objectif. L’enjeu se trouve-t-il au niveau d’un comportement à améliorer ou à changer ? Est-il lié à l’acquisition ou l’amélioration de certaines capacités ? Cet enjeu est-il associé à des croyances, des valeurs que nous possédons ? Est-ce un enjeu identitaire ?…

En fonction du niveau logique ciblé, il sera alors pertinent de travailler sur le ou les niveaux supérieurs dans le but d’avoir un impact maximum sur le niveau à faire évoluer.

Parmi ces 6 niveaux logiques, un seul fonctionne dans les 2 sens, en impactant autant les niveaux au-dessus et en dessous de lui : les valeurs/croyances.

Lorsque nous utilisons la pyramide des niveaux logiques dans l’analyse du type d’approche (optimiste, pessimiste ou réaliste) appliqué à une situation ou un événement, le niveau des croyances/valeurs s’avère souvent comme étant le plus influent.

Ces croyances/valeurs sont issues de nos expériences passées ou actuelles, de notre éducation, de nos apprentissages, de notre culture, des épreuves que nous avons traversées ou que nous traversons actuellement. Elles se sont ancrées en nous comme des programmes informatiques sur un disque dur. Et comme nous adoptons des comportements cohérents avec nos croyances, ces dernières influencent notre vision et notre interprétation des situations auxquelles nous sommes confrontés et sur la communication verbale ou non verbale que nous utilisons.

Quelqu’un pour qui la vie est une succession de difficultés à surmonter, d’échecs plus ou moins importants, d’enjeux de santé à gérer, ou qui traverse une phase de vie difficile, va avoir une tendance naturelle à imaginer l’issue d’une situation à risque de manière pessimiste. Une autre personne pour qui la vie est un long fleuve tranquille sans enjeu majeur se dira instinctivement que cette situation « à risque » a toutes les chances de se terminer de manière positive et sans conséquence fâcheuse.

Entre les lunettes roses de l’optimiste ou celles plutôt grises, voire noires, du pessimiste, il n’y a pas de posture miracle. La personnalité et les croyances de chacun prédominent dans chaque situation.

S’il parvient à combiner l’approche positive de l’optimiste avec celle négative et inquiète du pessimiste, le réaliste semble être le plus apte à tirer son épingle du jeu dans la représentation d’une réalité parfois subjective.

Dans tous les cas de figure, seule l’issue d’une situation abordée de façon optimiste, pessimiste ou réaliste démontrera laquelle de ces 3 approches a été la plus adaptée. Mais là encore, les croyances de chacun referont surface pour analyser, expliquer et démontrer le bien-fondé et la justification de chaque approche.

Philippe Satre

Au cours de ses 25 années d'implication en management organisationnel et gestion du changement au sein d'entreprises œuvrant en technologies de l'information, Philippe a toujours mis l'humain et la communication au premier plan de ses actions et de ses priorités. Aujourd'hui coach professionnel certifié en PNL, il accompagne les organisations, les équipes et les individus dans l'atteinte de leurs objectifs de performance organisationnelle et d'évolution humaine.

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La transmission de l’information en temps de crise — le message

La transmission de l’information en temps de crise — le message

Samuel Maugard Consultant en marketing et communication

« Trop d’informations tue l’information. »

Noël Mamère/La dictature de l’audimat

Aujourd’hui, nous entendons souvent parler de fake news, (désinformation) dans la société civile autant que dans les entreprises. Les outils facilitant la communication se multiplient, mais celle-ci n’est pas pour autant plus efficace. Nous n’allons plus vers l’information : elle vient à nous insidieusement, captée par plusieurs de nos sens, propulsée au moyen de médiums d’information, comme les podcasts, les vidéos, les articles.

Comment en sommes-nous arrivés là ?

L’utilisation massive des réseaux sociaux, la multiplication des sources d’information indépendantes et la facilité de l’accès à l’information ont créé cette information présente en quantité industrielle. Mais l’envers de la médaille a été l’apparition de beaucoup de bruit et de parasitage entre l’interlocuteur et le destinataire du message.

La crise de la COVID-19 a amplifié le bruit même en entreprise

Tout leader, dans une communication de crise comme nous le vivons actuellement, doit apporter des réponses. Elles doivent être claires et précises, et quand il n’a pas l’information, le leader ne peut pas interpréter ou extrapoler, au risque de provoquer de la désinformation (influencer des opinions sur des bases informatives partiellement ou complètement fausses). En effet, répondre que nous ne connaissons pas la réponse est plus acceptable que l’improvisation et le risque de fournir une mauvaise réponse. Et quand il n’y a pas de communication claire pendant une crise, c’est aussi une forme de communication…

La théorie du message

Le message, c’est une information à faire circuler. Dominique Wolton[1], a dit que la « croissance de l’information et sa multiplication, comme l’hétérogénéité des récepteurs rendent finalement visible cette dissociation entre information et communication [2]» pour en venir au fait que nous avons longtemps pensé que l’information créait la communication.

Claude Shannon [3]a schématisé l’information, pour révéler qu’elle est un processus en plusieurs étapes, comme nous le voyons dans le tableau suivant :

Tableau 1 : le schéma de Shannon. Source : The mathematical theory of communication

Ainsi, nous constatons facilement à partir de quelle étape il nous faut nous pencher pour bien assimiler le message. L’émetteur et le récepteur doivent avoir les mêmes grilles de lecture et il faut faire en sorte que le bruit, qui est nuisible au message, soit réduit un maximum. Les réseaux sociaux ou les médias traditionnels sont les canaux, c’est à cet endroit que le bruit sera un facteur décisif dans la bonne captation du message.

La boucle de rétroaction

Harold Dwight Laswell [4]a modélisé cette communication sous la forme d’une question : Who says What to Whom in Which channel with What effect [5].

Quant à Norbert Wiener[6], il apporte quelques éléments nouveaux sur cette théorie, avec le système de feedback[7]. L’action d’un élément sur un autre va entraîner une réponse de ce dernier vers le premier. C’est ce que l’auteur a appelé la boucle de rétroaction.

De peur de tomber dans l’oubli, la plupart du temps, pour s’ancrer véritablement dans le temps, les messages doivent s’inscrire dans la durée.

C’est la redondance du message qui permettra la mémorisation de ce dernier. C’est ce qui explique qu’une entreprise doit bien choisir sa ligne éditoriale, car c’est un engagement sur la durée et cela influence la manière dont l’entreprise sera perçue. Le message doit être clair.

Ainsi, nous distinguons plusieurs types de feedback :

  • Le feedback négatif : la réaction du récepteur fera en sorte que l’émetteur corrige son message.
  • Le feedback positif : la réaction du récepteur va renforcer l’action de l’émetteur.

Les différents types de bruit

Warren Weaver [8]va introduire au schéma de Claude Shannon, deux nouveaux éléments : le bruit sémantique[9] et le récepteur sémantique.

  • Le bruit sémantique peut entraîner des distorsions de signification ou des phénomènes de perturbations (langage, culture, signification différente des mots).
  • Le récepteur sémantique, lui, va se trouver entre le bruit technique et la cible du message, le dernier maillon de la chaîne. Ce récepteur va soumettre le message à un deuxième décodage pour attribuer un sens au mot constitué et l’adapter à la sémantique du destinataire.

Ainsi on retrouve davantage d’intermédiaires pour faire passer le message et celui-ci traverse beaucoup plus difficilement le processus sans changement notable.

Tableau 2 : le schéma de Weaver. Source : Théorie de la communication et politiques

Paul Lazarsfled et Elihu Katz, deux sociologues américains, parlent d’une communication à double étage. Devant le nombre important de supports de communication, le message est biaisé et s’estompe jusqu’à devenir inaudible lorsque rendu à sa cible. Ainsi, le message passera par un deuxième canal plus près de la cible, qui sera un relais du premier en tant que guide d’opinion. George Lewi dit qu’il y a « compréhension quand il y a correspondance entre le sens du message attribué par la source et celui attribué par l’audience ».[10]

L’information peut être addictive comme une drogue

Ainsi, la multiplication des supports d’information, le multiculturalisme, l’instantanéité de l’information crée une incompréhension et une distorsion du message initial.

En temps de crise comme nous le vivons actuellement, il est primordial de prendre le temps de vérifier les sources d’information, d’éviter la surexposition à l’information et de prendre du recul sur celle-ci. Parce que le besoin de recevoir de l’information peut rapidement devenir envahissant.


[1] Directeur de recherche au CNRS en sciences de la communication.

[2] WOLTON, Dominique (2004) Information et communication : dix chantiers scientifiques, culturels et politiques, paru dans Hermès. La revue, no 38, Les sciences de l’information et de la communication, pages 175 à 182.

[3] Ingénieur en génie électrique et mathématicien américain.

[4] Spécialiste américain de la communication de masse et de la science politique.

[5] LASWELL, Harold, Propaganda Technique in the World War,1927, Kegan Paul, Trench, Trubner & Co., Ltd, London, England, 256 pages.

[6] Mathématicien américain, théoricien et chercheur en mathématiques appliquées

[7] Cybernétique et société (1952, rééd. 1971), Union Générale d’Éditions, Collection 10/18 ; nouvelle traduction, 2014, Coll. Points,

[8] Scientifique américain, mathématicien et administrateur de la recherche

[9] Warren Weaver dans Marketing et Communication politique : pratiques et théorie.

[10] LACOEUILHE, Jérôme, Georges LEWI, Branding management : La marque, de l’idée à l’action, Pearson Education France, 2012.

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Flexibilité organisationnelle, agilité, organisation apprenante, comment sortir de la crise actuelle tout en étant aligné sur ma mission et mes valeurs ?

Flexibilité organisationnelle, agilité, organisation apprenante, comment sortir de la crise actuelle tout en étant aligné sur ma mission et mes valeurs ?

Claude Riverin - CRHA, MBA, Adm. A., Pcc Consultant senior en management et en ressources humaines, et coach professionnel certifié Président du Groupe Trigone

Jamais, jusqu’à présent, les fondamentaux de notre société, qu’ils soient sociaux, économiques ou politiques, n’avaient été aussi ébranlés, aussi largement et aussi rapidement que par l’actuelle crise de la COVID-19. Personne n’y échappe. Nos croyances sont complètement bouleversées. Les certitudes d’hier n’en sont plus. Nos automatismes, qui nous sécurisaient hier, aujourd’hui nous mettent en danger.

Ce que nous savons aujourd’hui d’un point de vue sanitaire, c’est que nous ne savons pas. Ce que nous savons aussi, c’est que les impacts seront globaux et qu’ils provoqueront des changements en profondeur qui risquent de perdurer. Nous pourrions qualifier la situation actuelle de théorie du cygne noir (Black Swan), développée par le statisticien Nassim Nicholas Taleb, selon laquelle nous appelons cygne noir un évènement imprévisible qui a une faible probabilité de se dérouler (appelé « évènement rare », en théorie des probabilités et qui, s’il se réalise, a des conséquences d’une portée considérable et exceptionnelle).

Ce que nous avons appris de cette crise :

  • Il faut agir rapidement, sinon nous risquons d’être submergés par les conséquences ;
  • Il faut agir intelligemment « l’intelligence est souvent définie en ce domaine comme la capacité d’agir de manière adaptée aux situations », car, comme le disait Peter Drucker : « Il n’y a rien de plus inutile que de faire avec efficacité quelque chose qui ne doit pas être fait. » N’oubliez pas que l’intuition, tout comme le cerveau, le cœur et le corps, est une intelligence.
  • Nous sommes des humains, avec une identité, une vision de nous, des croyances, des valeurs et qui adoptons des comportements en concordance avec celles-ci et avec nos capacités, qui avons besoin de sécurité, d’être écoutés, reconnus et impliqués.

Mais alors, que devons-nous faire ? Qu’est-ce qui pourrait nous aider ? Et si nous utilisions ces apprentissages sur ce que nous savons de la crise et ce que nous avons appris avant la crise ? Il faut donc agir rapidement et intelligemment. Plusieurs possibilités se présentent alors à nous pour revoir nos façons de faire, telles que la flexibilité organisationnelle ou encore le management agile, mais comment choisir ? Et devons-nous vraiment choisir ?

Généralement, les auteurs vont classer la flexibilité organisationnelle à deux niveaux soit : au niveau de l’environnement externe, nous parlons alors de « flexibilité stratégique » orientée marché-concurrence. Alors qu’au second niveau, les auteurs parleront de flexibilité interne ou opérationnelle, orientée sur le fonctionnement organisationnel, les capacités, tant technologiques, humaines ou autres.

Par ailleurs, le « management agile » réfère plus à l’organisation vue de façon systémique et humaniste reposant sur la motivation des ressources humaines. Le management agile est apparu dans les années 1980 et était principalement porté par l’arrivée des nouvelles technologies et de la mondialisation. C’était aussi l’époque des « équipes autonomes ou autogérées » desquelles le management agile est indissociable. Dans la littérature anglaise, nous parlerons aussi de « Knowledge management, response ability and agile enterprise ». C’est aussi le début de l’accès à l’information partout, tout le temps et souvent sans filtres. Les managers ne savent alors plus comment ils doivent se comporter, ils sentent qu’ils doivent être dans un état « d’adaptabilité extrême ».

Les grands principes qui sous-tendent le management agile combinent les aspects sociologiques et technologiques, à l’approche plus industrielle. Selon la littérature, nous retrouvons entre quatre et douze principes derrière le management agile ; nous en avons retenu 8 :

  • La satisfaction du client : Le manager agile met la satisfaction du client au centre de ses actions. Il s’assure de bien comprendre le besoin et de répondre à la promesse client. Les goûts et les besoins changeant, le manager agile voit ces changements comme des opportunités de se démarquer.
  • Des relations de confiance : Le manager agile sait créer et maintenir la confiance, cultiver l’authenticité. Il a confiance en lui, fait confiance à ses collaborateurs, ses clients et ses partenaires. Il est digne de confiance. La confiance ne se « gagne » pas, elle se « donne » et se « cultive ». Le manager agile cultive la confiance en faisant ce qu’il dit et en disant ce qu’il fait. Les anglophones disent « Walk the talk ». Quand il ne sait pas, le manager agile le dit, mais il va aussi rapidement chercher l’information pertinente. Le manager agile est « humain », il connaît sa carte du monde et est attentif à l’autre, il cherche à comprendre avant de chercher à être compris.
  • L’inspiration et le sens : Le manager agile sait donner du sens au travail et communiquer une vision mobilisante, dans un environnement incertain et en complète mouvance, où les structures mêmes de notre économie sont remises en question. Le manager agile sait aller au-delà de la motivation financière à court terme, il sait voir le changement comme un outil de développement, il sait se remettre en question et communiquer sur la direction prise. Le manager agile est cohérent et incarne le changement. Comme le disait si bien Gandhi, le manager agile « est le changement qu’il désire voir autour de lui ».
  • L’anticipation et la vision : Le manager agile prend du recul, il effectue de la veille stratégique, technologique, organisationnelle, sociale et politique, il écoute ses clients, ses fournisseurs, ses partenaires et ses employés afin d’anticiper les tendances dans tous les domaines. Il est celui qui, dans l’entreprise, « voit loin ». Il est optimiste sans être naïf, il fait preuve d’agilité intellectuelle et a les informations pertinentes qui lui permettent d’analyser et de comprendre les situations. Le manager agile est bien au fait des organisations optimisées et s’assure d’éliminer les activités qui n’ajoutent pas de valeur.
  • Les décisions et l’action : Le manager agile sait prendre des décisions et agir, mais sans se précipiter. Il sait être décisif tout en consultant, en écoutant réellement et en impliquant ses collaborateurs, mais sans tergiverser. Être agile, c’est prendre des décisions et être responsable. Une fois la décision prise, il s’assure de sa mise en action rapide et concrète. Il sait faire preuve d’humilité : s’il se trompe, il rectifie le tir et y voit une occasion d’apprendre et de s’améliorer. Le manager agile fait preuve d’une grande confiance en lui, suffisamment grande pour savoir qu’il peut se tromper et qu’il aura toujours à apprendre.
  • L’amélioration en continu : Très à l’affût des approches de type « LEAN », le manager agile revoit en continu les processus, afin d’éliminer le gaspillage et d’optimiser les façons de faire. Il croit fermement à la citation d’Einstein : « La folie, c’est de faire toujours la même chose et de s’attendre à un résultat différent. »
  • L’innovation intelligente : Le manager agile sait amorcer l’innovation de façon intelligente et stratégique. Il crée un environnement collaboratif favorisant l’innovation pertinente et stratégique, où les collaborateurs sont conscients des enjeux et des besoins de l’organisation et des équipes. Il sait allier l’intelligence numérique et l’intelligence émotionnelle pour créer un environnement collaboratif créatif et innovant, centré sur les besoins réels, actuels et futurs de l’organisation.
  • L’organisation apprenante : Enfin, le manager agile crée et maintient en place une organisation de type « apprenante », c’est-à-dire qu’il s’assure de créer des opportunités d’apprentissage en continu, il favorise le dialogue et le questionnement, il encourage l’apprentissage en équipe. Baignant dans un environnement en grande mouvance et constamment instable comme nous la connaissons aujourd’hui, les organisations se doivent d’intégrer et d’adapter leur mode de fonctionnement en cohérence avec celui-ci.

Qu’il s’agisse de flexibilité organisationnelle, de management agile ou d’organisation apprenante, tous ces modèles convergent vers certains éléments clés qui démontrent que les gestionnaires doivent maintenir constamment à jour leurs connaissances, afin d’anticiper leur environnement et de s’adapter rapidement et intelligemment. Ils doivent accroître leur savoir-faire par l’agilité et la flexibilité de leurs processus et l’usage intensif des technologies, voire de l’intelligence artificielle. Enfin, ils doivent savoir être à l’écoute et communiquer, développer leur capacité à reconnaître, comprendre et maîtriser leurs propres émotions, et composer avec les émotions des autres personnes.

C’est le monde de l’intelligence numérique au service de l’intelligence émotionnelle !

Comment les organisations peuvent-elles alors s’adapter à la crise actuelle ? Faites de la veille, informez-vous, écoutez vos employés, vos clients, vos fournisseurs et vos partenaires, anticipez les tendances et surtout, restez ouverts aux changements, et plus particulièrement aux changements technologiques. Développez votre vision, communiquez positivement, révisez votre mission, renforcez vos valeurs, vos capacités, votre flexibilité, adoptez de nouveaux comportements et impliquez vos employés dans la recherche et la mise en place de solutions. Ils sont souvent les mieux placés pour proposer des améliorations, puisqu’ils connaissent les tâches qui sont à effectuer. Accueillez les commentaires et suggestions, demandez l’appui de vos clients ou fournisseurs. Pensez simplicité et flexibilité. Apportez les changements qui s’imposent et rejetez le statu quo ! Le retour en arrière n’est pas envisageable. Soyez aligné avec votre environnement et en bonne position pour faire face aux changements que vous impose votre environnement[1].

Pyramide des niveaux logiques Robert Dilts

 

 

[1] Robert Dilts (né en 1955) est un auteur, formateur et consultant américain travaillant dans le domaine de la programmation neurolinguistique (ou PNL) depuis sa création en 1975 par John Grinder et Richard Bandler.

Claude Riverin

Claude est un consultant de plus de 40 ans d’expérience reconnu pour sa connaissance approfondie de la gestion d’une entreprise. Partenaire stratégique de ses clients, il a développé une expertise en planification stratégique de même qu’en développement de plans de croissance et de continuité (processus de relève). Visionnaire ayant un sens aiguisé des affaires, il contribue positivement à mener l’entreprise plus loin. Également coach professionnel certifié cumulant plus de 2 200 heures de coaching et maître-praticien en programmation neurolinguistique, Claude est un formateur polyvalent ayant été un réel agent de changement pour de nombreuses organisations.

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Le voyage du Héros

le voyage du héros

Philippe Satre - Consultant en management et coach professionnel

En 1949, Joseph Campbell publie son livre « Le héros aux mille-et-un visages », dans lequel il s’adonne à une analyse exhaustive de tous les mythes humains. Il démontre dans cet ouvrage, exemples à l’appui, que les héros de chacun de ces mythes suivent un parcours initiatique identique.

En effet, le périple du héros démarre toujours à partir de l’« appel » qu’il ressent. Il quitte alors le monde dans lequel il a grandi pour se retrouver sur le « seuil ». Une fois franchi, cela lui permet de pénétrer dans un monde inconnu, à travers lequel son voyage sera autant intérieur qu’extérieur. Les décisions qu’il prendra et la série d’épreuves qu’il vivra accompagné de ses mentors, vont lui permettre d’accomplir sa mission, son défi, son destin. Le héros retournera ensuite chez lui, transformé par cette expérience.

Le héros aux mille-et-un visages

« Le héros aux mille-et-un visages » a donné lieu à de multiples interprétations depuis sa publication, parce qu’il est une métaphore exceptionnelle pour quiconque décide de se transformer, de grandir, de passer un cap, de suivre son appel, et de relever les défis qui en découlent.

Robert Dilts, écrivain, coach, consultant et chercheur de renommée internationale, mais aussi développeur de la PNL depuis 1975 a suivi les traces laissées par Joseph Campbell pour appliquer le principe du héros aux mille-et-un visages dans le cadre d’un processus de coaching. Le voyage du héros est ainsi devenu, au fil des ans, un modèle majeur lorsque l’on parle de développement et de croissance personnels.

L’appel, la réponse à cet appel, le franchissement du seuil, la prise de décisions, le lien fort avec ses mentors, l’affrontement avec ses démons, le développement de nouvelles ressources, et l’atteinte de l’objectif sont autant d’étapes traversées et vécues intensément par celui qui décide de réaliser une démarche de coaching PNL pour atteindre un objectif.

Dans le cadre de cette expérience de coaching orienté solution, le voyage du héros constitue la trame, le fil d’Ariane d’un processus exhaustif permettant d’explorer, d’acquérir, de ressentir et d’exploiter toutes les ressources nécessaires au passage de l’état initial à l’état désiré et à l’obtention du résultat souhaité.

C’est ce voyage que les coachs certifiés du Groupe Trigone vous proposent de faire.  

« Tu dois abandonner la vie que tu as planifiée pour pouvoir vivre la vie qui t’attend. » Joseph Campbell

Philippe Satre

Au cours de ses 25 années d'implication en management organisationnel et gestion du changement au sein d'entreprises œuvrant en technologies de l'information, Philippe a toujours mis l'humain et la communication au premier plan de ses actions et de ses priorités. Aujourd'hui coach professionnel certifié en PNL, il accompagne les organisations, les équipes et les individus dans l'atteinte de leurs objectifs de performance organisationnelle et d'évolution humaine.

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Homéostasie ou changements profonds ?

Homéostasie ou changements profonds ?

Philippe Satre - Consultant en management et coach professionnel

Dans ses « Mémoires », parues en 1976, Jean Monnet[1], un des pères de l’Europe, écrivait : « Les hommes n’acceptent le changement que dans la nécessité et ils ne voient la nécessité que dans la crise. »

Cet adage prend tout son sens aujourd’hui, alors que l’épidémie de COVID 19 a plongé toutes les économies nationales dans une crise sans précédent et que des changements drastiques sont à venir à tous les niveaux dans nos vies.

Le changement constitue souvent la pierre angulaire de toute démarche d’accompagnement en coaching, qu’elle concerne un individu, une équipe ou une organisation tout entière.

Souvent associée à une étape importante d’une évolution individuelle ou systémique, la prise de conscience de la nécessité d’un changement ou d’une transformation ne s’effectue pas toujours aisément et peut faire l’objet d’un processus long et difficile.

Les travaux de Gregory Bateson[2], anthropologue et psychologue américain, considéré comme l’un des créateurs de « L’École de Palo Alto »[3], ont apporté un éclairage prépondérant sur les processus de changement au sein d’un système, par l’identification de 2 niveaux de changement.

Bateson a ainsi démontré qu’un changement de niveau 1 affecte un élément ou une partie d’un système, tout en conservant le système tel qu’il est. Un changement de niveau 2, en revanche, modifie en profondeur le système lui-même.

Homéostasie et changement de niveau 1

Le mot « homéostasie »[4] est issu du grec stasis (« état, position ») et homoios (« égal, semblable à »). Il définit un « état stable ». Il constitue aussi un principe permettant à tout système de se maintenir en l’état tout en adaptant certaines de ses composantes à une situation nouvelle, et en préservant son « identité ». Nous parlons dans cette situation d’un changement de niveau 1.

Ce type de changement est plutôt cosmétique et permet de s’adapter (temporairement) à un contexte, tout en démontrant une résistance (consciente ou inconsciente) à une évolution plus fondamentale, mais éventuellement nécessaire.

Exemple concret d’homéostasie : un individu se rendant au travail en auto et désirant avoir un impact positif sur l’environnement, va changer sa façon de conduire pour consommer moins d’essence.

Ce changement de niveau 1 aura un impact très minime sur l’environnement en comparaison d’un changement plus profond, qui aurait pu amener cet individu à ne plus prendre son auto et à se rendre au travail avec les transports en commun. Nous aurions alors identifié un changement de niveau 2.

 

 

Le changement de niveau 2

Le changement de niveau 2 (ou changement de paradigme) va nécessiter une remise en cause et une redéfinition des règles, des modalités de fonctionnement et parfois même de la nature du système, de l’organisation ou de l’individu (« modèle du monde », croyances, valeurs, structures…).

Dans le cadre de cette démarche, il convient alors de clarifier à quel niveau d’apprentissage est associé le changement.

Au cours de ses travaux de recherche, Gregory Bateson a, en effet, mis en lumière quatre niveaux d’apprentissage impliqués dans le processus de changement[5].

Ces 4 niveaux se déclinent comme suit :

Le niveau zéro : À ce niveau, l’apprentissage est inexistant. Il s’agit plutôt d’une réaction instinctive de type réflexe à une situation.

Exemple : retirer sa main d’une source de chaleur intense.

Le niveau 1 : Apprentissage induit par un conditionnement ne faisant pas appel à la conscience (publicité, punition, récompense…).

L’expérience du chien de Pavlov[6] est un exemple concret de ce type d’apprentissage.

Le niveau 2 : Il s’agit de l’apprentissage par la généralisation. Autrement dit, l’utilisation d’une connaissance ou d’une compétence précédemment acquise dans une situation différente.

Exemple : l’apprentissage de la conduite d’une auto nous permet de conduire ensuite, n’importe quelle autre voiture.

Le niveau 3 : Lorsque l’apprentissage de niveau 2 atteint ses limites et qu’il ne fonctionne pas ou mal, il convient alors de créer de nouveaux comportements, de penser différemment, d’adopter de nouvelles attitudes et/ou aptitudes, voire de se construire une nouvelle réalité. La créativité de l’individu ou de l’organisation prend alors sa pleine dimension pour faire évoluer et/ou transformer le système.

Nul doute que la situation dans laquelle on se trouve aujourd’hui plonge l’humanité tout entière avec la prolifération de la COVID-19 au sein des populations, va générer des processus de changements majeurs dans toutes les sphères de la société.

Tous les « systèmes » (économiques, financiers, gouvernementaux, industriels, environnementaux, santé publique, familiaux, etc.), ont expérimenté, ou expérimenteront prochainement, une phase de changement inéluctable.

Même si les changements de niveau 1 sont les premiers à voir le jour à très brève échéance, ils seront supplantés au cours des prochaines semaines et des prochains mois par des changements structurels et organisationnels de niveau 2, répondant au changement de paradigme requis par une situation hors norme, mais qui pourrait bien se reproduire dans le temps.

Notre capacité à tirer parti des apprentissages de niveau 3, décrits par Bateson, que nous ferons, influencera notre sécurité et notre qualité de vie future. Dans les domaines professionnel, personnel, familial, mais d’abord et avant tout au niveau humain.

[1] Grand visionnaire du XXe siècle, Jean Monnet défendit le principe de supranationalité dans une Europe traumatisée par deux guerres successives. Son action en faveur de la paix et de la construction européenne en fait incontestablement un des principaux « pères de l’Europe ». « Mémoires », Jean Monnet, Éditions Fayard

[2] https://fr.wikipedia.org/wiki/Gregory_Bateson

[3] PICARD, Dominique, L’école de Palo Alto, Edmond Marc Éditeur PUF Collection : Que sais-je ? – 2016

[4] https://www.universalis.fr/encyclopedie/homeostasie/

[5] BATESON, Gregory, Vers une écologie de l’esprit, Paris, Seuil, 1977

[6] https://www.planeteanimal.com/le-chien-de-pavlov-en-psychologie-experience-detaillee-2170.html

Philippe Satre

Au cours de ses 25 années d'implication en management organisationnel et gestion du changement au sein d'entreprises œuvrant en technologies de l'information, Philippe a toujours mis l'humain et la communication au premier plan de ses actions et de ses priorités. Aujourd'hui coach professionnel certifié en PNL, il accompagne les organisations, les équipes et les individus dans l'atteinte de leurs objectifs de performance organisationnelle et d'évolution humaine.

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Visez l’harmonie plutôt que l’équilibre

Visez l'harmonie plutôt que l'équilibre

Marie-Eve Poitras - Consultante en ressources humaines

En temps dit « normal », nous faisons tout notre possible pour concilier du mieux que nous pouvons notre vie personnelle et notre rôle professionnel. Trouver une juste proportion du temps accordé à notre famille, à notre emploi, à notre couple, à notre cercle social, nos implications et notre personne. Chaque journée est remplie par de nombreuses petites cases dans notre tête qui se succèdent et se complètent. Nous arrivons également à réfléchir à quelques trucs pour appuyer sur pause plus facilement et se permettre des cases vides lorsque nous en ressentons le besoin. Le bonheur, quoi : avoir le luxe de pouvoir établir notre propre équilibre mental et social en fonction de nos besoins, de nos valeurs et de nos convictions.

Tout ça, c’était avant. Avant quoi ? Avant… Lorsque nous pouvions encore choisir la disposition des cases dans notre quotidien. Nous tendions vers un équilibre quotidien et nous pouvions même prévoir notre calendrier mental pour plusieurs saisons. Wow ! Pouvoir planifier notre vie, notre équilibre, autrement qu’une journée à la fois.

Par définition, l’équilibre est la juste proportion entre des choses opposées ; état de stabilité ou d’harmonie qui en résulte[1]. Il s’agissait donc de trouver le bon calcul entre le temps passé au travail, le temps passé aux côtés de nos petits trésors, le temps passé auprès de la personne avec qui la vie nous semble plus facile. Il ne s’agissait pas de trouver du temps pour réaliser ce qui comptait pour nous, mais d’investir le temps dans les différentes cases de notre vie. Nous avions du temps. Nous avions l’immense privilège de pouvoir choisir.

Et maintenant ? Les cases ne sont pas vides. Elles sont simplement toutes mêlées. Le travail est toujours là, toujours aussi stimulant. Les enfants ? Ils sont seulement encore plus présents. Notre famille proche et nos amis ? Ils ont encore tant besoin de nous, et l’inverse est tout aussi vrai ! Notre douce moitié ? Elle n’a jamais été autant dans notre quotidien, à chaque heure qui passe.

Les frontières délimitant les cases de notre vie se sont effacées. Le temps se promène entre le bricolage du matin, les Barbies, les discussions avec nos collègues qui nous sont chers, la marche quotidienne à l’extérieur et la rédaction de documents pour des clients qui ont toujours besoin de notre collaboration. Passer d’une vie occupée à 120 % et répartie d’une façon qui nous est propre, à une tout autre vie, dont le temps est distribué bien différemment, à un aussi haut taux d’occupation.

Plus que jamais, l’équilibre entre le travail et la vie personnelle doit donner un sens à notre vie. Des études récentes démontrent que cet équilibre est une source de stress importante pour 66 % des parents des enfants de 0 à 5 ans[2]. Et si on tentait de faire l’étude à nouveau aujourd’hui ? Prête à parier que ce chiffre ne serait pas si différent. Les parents des tout-petits consacrent en moyenne 35 heures par semaine au travail et une vingtaine d’heures aux soins de leurs enfants. Et aujourd’hui même ? Plus d’équilibre. La charge de travail demeure intense pour certains et le nombre d’heures consacrées aux enfants triple ni plus ni moins. Et pour les parents d’enfants d’âge scolaire, il faut ajouter le temps consacré aux devoirs et aux leçons.

Quel équilibre envisager, maintenant ? Jeter notre calendrier mental et recommencer ? Faire la liste de nos occupations et de nos envies en alternant toutes les prochaines minutes de notre vie ? Et si nous parlions davantage d’harmonie, plutôt que d’équilibre ? De prendre le temps d’établir nos nouvelles priorités de vie en fonction de ce que nous souhaitons, maintenant. Le temps que tout cela se calme, le temps de se sentir bien avec notre nouvelle vie et de retrouver un sens à ce qui en faisait avant, mais autrement.

C’est bien ce que l’un des grands poètes de notre histoire préconisait, du moins. Il avait compris l’essentiel, bien avant nous, avant même de vivre notre bouleversement actuel.

 

« Mettre tout en équilibre c’est bien. Mettre tout en harmonie, c’est mieux. »

Victor Hugo

[1] https://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/%C3%A9quilibre/30674

[2] https://tout-petits.org/publications/dossiers/conciliation-famille-travail/

 

Marie-Eve poitras

Impliquée dans son milieu professionnel, Marie-Eve cumule 7 ans d’expérience en ressources humaines, notamment en recrutement et en équité salariale. Elle est spécialisée dans les environnements industriels et de services. Dans la vie, elle est passionnée par l’humain, surtout par ses petits humains à elle.

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Entre contrôle et lâcher-prise

entre contrôle et lâcher-prise

Philippe Satre - Consultant en management et coach professionnel

En observant les comportements humains associés à la situation hors norme que nous vivons actuellement, nous constatons de nombreuses disparités dans la façon dont chacun de nous partage ses perceptions, ses ressentis, mais d’abord et avant tout, ses valeurs et ses croyances.

Tandis que certains s’interrogent sur la manière de reprendre au plus vite leurs activités et habitudes de vie et de travail, d’autres sont convaincus que tout ne redeviendra peut-être jamais comme avant et imaginent des options alternatives.

Certains d’entre nous sont dans le contrôle et essaient de maîtriser, planifier, organiser les événements présents ou à venir. D’autres commencent à lâcher prise et acceptent l’« impermanence » de qui nous sommes et de ce que nous vivons.

Nos origines, notre famille, notre éducation, notre entourage, nos expériences ont fait de nous ce que nous sommes aujourd’hui. Ils nous ont aussi permis de nous construire, de développer nos valeurs et nos croyances.

Tels des programmes informatiques, ces apprentissages, ces valeurs, ces croyances, se sont imprimés en nous et ont tissé des liens neurologiques internes via nos 5 sens. Ils influencent désormais quotidiennement nos pensées, notre communication (verbale ou non verbale) et nos actions.

Nos valeurs constituent ce qui est très important pour nous (intégrité, respect, loyauté, confiance, etc.). Elles orientent nos choix et nos stratégies de compréhension et de gestion d’une situation.

Nos croyances nous permettent d’atténuer nos incertitudes et de justifier (à nos yeux) nos actions. Du degré de notre croyance dépend l’intensité émotionnelle qui y est associée.

Dans son ouvrage « L’éveil de votre puissance intérieure », Anthony Robbins identifie 5 degrés de croyance :

Degré 1 : Le doute

Degré 2 : L’opinion

Degré 3 : La certitude

Degré 4 : La conviction

Degré 5 : La vérité

Plus le degré de croyance s’élève pour s’approcher de la « vérité », plus l’intensité émotionnelle qui y est associée est forte.

En période de crise, de déséquilibre, de changement, de transformation, nos croyances et nos valeurs constituent notre refuge, notre système de protection, notre espace sécuritaire.

Sans valeur, nous ne pourrions évaluer la situation ni prendre de décisions.

Sans croyances, nous serions totalement désorientés.

Dans le même temps, notre perception de la réalité est grandement teintée par les croyances que nous avons intégrées au fil des ans. Un enfant qui reçoit périodiquement de ses professeurs le message qu’il est nul et qu’il n’arrivera jamais à rien, va peu à peu intégrer cette « information » comme étant une « réalité ». À l’inverse, un autre enfant à qui l’on envoie constamment le message qu’il est « capable », qu’il a toutes les compétences requises et qu’il peut réussir disposera d’un capital de confiance élevé.

Quand le premier enfant basera toutes ses actions sur une croyance limitante, le deuxième pourra s’appuyer sur une croyance « supportante ». De ce fait, les résultats obtenus par chacun d’eux tout au long de leur scolarité risquent d’être fortement influencés par leurs croyances respectives… mais aussi par l’impact de ces mêmes croyances sur les gens qui les entourent, tel que l’a démontré l’expérience de « Pygmalion à l’école »[1] réalisée dans les années 60.

En 1963, Robert Rosenthal, psychologue américain, et Leonore Jacobson, directrice d’une école de San Francisco ont informé les enseignants d’une école élémentaire que 20 % de leurs élèves avaient un niveau intellectuel supérieur aux autres et leur ont transmis les noms de ces élèves. Ces enfants avaient en fait été sélectionnés au hasard. Huit mois plus tard, tous ces élèves ont obtenu des résultats nettement supérieurs à ceux des autres élèves dans le cadre d’un test de QI.

L’étude de Rosenthal et Jacobson démontre dans le livre « Pygmalion à l’école » que ces élèves ont été meilleurs que les autres non pas parce qu’ils étaient effectivement plus intelligents, mais parce leurs professeurs les avaient considérés comme tels tout au long de l’année scolaire.

En toutes circonstances, et qui plus est en situation « hors norme », nos croyances et nos valeurs influent sur nos capacités, sur les ressources internes que nous mettons en œuvre et en fin de compte sur les comportements que nous adoptons, quel que soit l’environnement dans lequel nous évoluons ou la situation que nous vivons.

De ce fait, dans une situation de crise, telle que celle que nous vivons en ce moment, il est très intéressant d’essayer de percevoir et de prendre en considération les croyances et/ou les valeurs d’une personne avant de juger, critiquer, ou mettre en avant ses prises de position, ses décisions ou ses actes.

Là où certains percevront un message divin, d’autres verront une opportunité de changement, tandis que certains profiteront de la situation pour en tirer avantage. Alors que nombreux sont ceux qui voudront garder le contrôle de la situation qu’ils subissent, d’autres auront la capacité de lâcher prise et d’accepter ce qui est.

Plus le degré de la croyance qui anime la personne se rapprochera de la « vérité » plus son action constituera à ses yeux l’évidence même et sera difficile à remettre en cause par autrui.

Si nous faisons l’exercice, pour nous-mêmes, en prenant conscience des croyances qui nous animent et des valeurs que nous mettons en avant dans le cadre des actions que nous réalisons ou des décisions que nous prenons, nous ferons un grand pas en avant dans la connaissance de nous-mêmes, mais aussi dans la compréhension et l’acceptation de l’autre.

[1] Rosenthal, Robert et Jacobson, Lenore, Pygmalion à l’école. L’attente du maître et le développement intellectuel des élèves, Paris, Casterman, 1971.

Philippe satre

Au cours de ses 25 années d'implication en management organisationnel et gestion du changement au sein d'entreprises œuvrant en technologies de l'information, Philippe a toujours mis l'humain et la communication au premier plan de ses actions et de ses priorités. Aujourd'hui coach professionnel certifié en PNL, il accompagne les organisations, les équipes et les individus dans l'atteinte de leurs objectifs de performance organisationnelle et d'évolution humaine.

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La cartographie de la crise

La cartographie de la crise

Philippe Satre - Consultant en management et coach professionnel

Alors que le dictionnaire Larousse définit la crise comme un « moment très difficile dans la vie de quelqu’un, d’un groupe, dans le déroulement d’une activité, etc. ; période, situation marquée par un trouble profond », en Chine, la crise est représentée par les idéogrammes « Wei » et « Ji », signifiant respectivement « Danger » et « Opportunité ».

Pierre Mauroy, 1er ministre de la France du 1981 à 1984, a un jour déclaré que « La crise n’est pas comme une maladie dont on ne peut sortir, elle est comme une sorte de nouvelle naissance ! » Citation prémonitoire, lorsque nous la plaçons dans le contexte actuel de la pandémie du COVID-19.

Nous traversons et traverserons des périodes de crise toute notre vie durant. Même si certaines seront, après coup, considérées comme dérisoires, d’autres, en revanche, marqueront notre vie d’une empreinte indélébile. Pour ces dernières, il y aura eu un « avant » et il y aura un « après » l’événement.

L’approche et la gestion d’une crise sont des sujets que nous abordons très souvent, dans le cadre d’un accompagnement en coaching, que ce soit à titre individuel ou au sein d’une équipe.

Aborder la crise en la définissant grâce à l’idéogramme chinois « Wei Ji » peut nous permettre d’élaborer, comme nous le faisons en coaching, la « cartographie de la crise » et d’aborder cette dernière sous un angle constructif, même si ce terme peut paraître surréaliste en fonction des circonstances… Et pourtant…

Passé le choc associé au déclenchement de la crise, les réactions épidermiques qu’il engendre, la mise en œuvre de nos mécanismes de défense instinctifs et le pic d’adrénaline qui nous permet d’agir viendra un temps d’introspection, au cours duquel nos forces et nos faiblesses apparaîtront au grand jour. Selon les circonstances, certaines forces pourraient d’ailleurs devenir faiblesses, et inversement.

Le temps sera alors venu d’explorer la situation en prenant en considération 2 questions clés :

  • Quels sont les dangers associés à cette crise, pour moi et mon entourage ?
  • Quelles sont les opportunités qui pourraient naître de la situation actuelle ?
Faire l’exercice à tête reposée (autant que faire se peut), nous permettra de sortir de l’emprise négative de la situation en nous projetant vers le futur et en clarifiant l’objectif à atteindre qui se dessinera peu à peu.

Une porte s’ouvre.

Après réflexion, et une fois identifiés les dangers potentiels et les opportunités envisageables, plusieurs autres questions se feront jour, naturellement, instinctivement :

  • Que suis-je appelé à faire ou à devenir à la suite de cette crise ?
  • Que suis-je appelé à développer chez moi, ou avec les autres ?
  • Si je réponds à cet appel, que pourrais-je devenir ?
  • Quel seuil dois-je franchir pour passer de la situation actuelle à celle que je désire atteindre ?
  • Quelles décisions dois-je prendre et assumer ?

Restera alors à définir la liste des actions/étapes à réaliser et des gestes à poser pour atteindre l’objectif.

Nous ne serons dès lors plus en état de crise, mais dans un processus de guérison et d’évolution constructive, pour nous-mêmes et ceux qui nous entourent.

Communiquez avec nous au 1 844 610-4890 ou par courriel à conseillers@groupetrigone.com

Philippe satre

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L’inconnu et les cycles de changement

« On n’a jamais peur de l’inconnu, on a peur du connu qui arrive à sa fin. »

Jiddu Krishnamurti

Cette citation caractérise parfaitement l’enjeu que
constitue le changement dans nos vies personnelles et professionnelles, et tout
particulièrement en cette période déstabilisante.

Frederic Hudson, philosophe,
pédagogue, écrivain, et considéré comme l’un des pères du coaching, a démontré
dans son modèle éponyme (le modèle Hudson) que toutes les transitions de vie,
tous les changements que nous vivons, s’effectuent selon des phases clairement
identifiées et définies.

Quelle que soit la sphère de notre vie
(professionnelle, personnelle, familiale, amoureuse, etc.), ces phases se
suivent et se répètent au gré de notre parcours de vie et de notre évolution.

  • La première phase, identifiée comme celle de l’alignement, peut être considérée comme notre zone de confort, au sein de laquelle notre vie réglée se déroule dans un parfait équilibre entre notre environnement, nos comportements, nos compétences, et nos valeurs. Cet alignement nous permet d’être en phase avec notre identité et la mission que nous nous sommes donnée. Durant cette phase, notre énergie est élevée et positive.

Nous pourrions dire que la majeure partie d’entre
nous était dans cette phase avant l’arrivée du COVID-19.

  • La deuxième phase définie par Hudson débute par un déséquilibre dans l’alignement ; ce déséquilibre est la conséquence d’un événement extérieur venant troubler la quiétude de notre zone de confort. L’agacement nous envahit, suivi de près par la colère. Le stress fait son apparition. Durant cette phase, notre énergie est élevée, mais devient négative.

L’arrivée du COVID-19 nous a plongés dans cette
phase il y a quelques jours.

  • La troisième phase est la phase de crise (ou désengagement). Plus rien n’est aligné. Nos repères sont effacés. Nous faisons face à l’inconnu. L’abattement, la fatigue, un grand stress amenant parfois de la souffrance prédominent dans cette phase. Notre énergie négative est au plus bas.

Beaucoup d’entre nous vivent cette étape depuis
quelques jours.

  • La quatrième phase est celle du renouveau (ou réintégration), de la renaissance. La crise a engendré des changements profonds dans notre fonctionnement. De nouveaux objectifs se dessinent, la motivation renaît. Nous nous replaçons en « mode solution ». Notre énergie se ravive et redevient positive.

Notre objectif à tous aujourd’hui est de nous propulser
au plus vite vers ce renouveau qui nous permettra, à terme, de retrouver
l’équilibre que nous avons perdu.

Si ce cycle a déjà été expérimenté à quelques
reprises déjà par certains d’entre nous, que ce soit au niveau professionnel,
personnel, familial ou dans d’autres sphères de la vie ; d’autres le vivent en
ce moment pour la première fois.

Certains d’entre nous ne passeront pas par la 3e
phase et auront la capacité de rebondir avant de subir la crise. Pour d’autres,
en revanche, l’enjeu sera plus grand et l’impact plus fort.

Dans tous les cas, à des vitesses diverses, l’équilibre reviendra

Philippe Satre – Coach et consultant en management stratégique.

Communiquez avec nous au 1 844 610-4890 ou par courriel à conseillers@groupetrigone.com

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