Au sein de cette nouvelle réalité, encore quelque peu trouble, la gestion de la créativité et de l’innovation est une nécessité afin d’optimiser la performance de votre organisation.

L’innovation n’est pas une percée révolutionnaire. Elle se distingue par l’introduction de nouveautés au sein de l’entreprise, que ce soit par le développement de nouveaux produits ou services ou encore par l’amélioration de processus d’affaires. L’innovation s’inscrit également dans des améliorations simples et progressives au sein de votre entreprise, peu importe le département.

La créativité et l’innovation au sein des organisations débutent par une culture d’entreprise souple, misant sur l’adaptabilité, l’écoute et le partage. Cette culture d’innovation doit être présente au sein de l’ensemble de l’entreprise, tous départements confondus, afin de favoriser les échanges entre les différentes équipes. Cette culture s’immisce à tous les niveaux : de la façon dont nous nous posons des questions jusqu’à la manière dont nous y répondons.

L’innovation devient alors une façon de jumeler des objectifs organisationnels à des objectifs cognitifs individuels ou collectifs. Les bénéfices d’une culture de l’innovation au sein d’une organisation peuvent se situer à différents niveaux :

• L’amélioration des ventes et de la relation client en proposant une valeur ajoutée ;
• Une efficacité opérationnelle accrue par l’optimisation des processus et des objectifs à long terme ;
• L’amélioration du positionnement de l’entreprise dans le marché en se distinguant de la concurrence ;
• La consolidation des équipes par leur implication au sein de l’ensemble du processus, menant également à un sentiment d’appartenance accru et une motivation élevée.

Une des méthodes d’innovation maintenant bien connue dans le monde des affaires, et d’autant plus pertinente aujourd’hui et pour les années à venir, est celle du Design Thinking. Cette approche centrée sur l’humain permet de se mettre dans la peau des gens concernés afin de mieux saisir leurs enjeux et ainsi trouver de meilleures solutions. Articulé autour de cinq grandes étapes, le processus du Design Thinking nécessite du temps, mais peut s’effectuer relativement rapidement, en quelques mois :

1. Faire preuve d’empathie, en allant chercher des données qualitatives et quantitatives auprès des gens concernés, afin d’en apprendre davantage sur leurs enjeux ;
2. Définir la problématique, pour aligner les équipes sur les enjeux principaux ;
3. Générer des idées, afin de faire ressortir des solutions créatives aux enjeux soulevés ;
4. Créer un prototype de la ou des principales solutions soulevées afin de recueillir des rétroactions et améliorer les solutions ;
5. Tester la solution optimale auprès des gens concernés afin de la valider et de l’optimiser avant son grand déploiement.

Ce type d’approche demande une connaissance approfondie du processus, ainsi qu’un accompagnement soutenu afin de mobiliser l’ensemble de l’organisation. N’hésitez pas à entrer en contact avec moi pour en apprendre davantage.

Nous avons vécu une situation plus qu’exceptionnelle. Elle affecte non seulement nos vies personnelles, mais aussi plusieurs entreprises, qui doivent s’adapter pour rester à flot. Chaque industrie essaie de rester active et de sauter la barrière de la distanciation sociale à sa façon.

Dans ce contexte de changement, il peut sembler difficile de rester proche de nos réseaux habituels. Il est tout de même primordial d’y arriver, car les réouvertures se passent maintenant.

Dans les derniers mois, de nombreuses organisations ont mis beaucoup d’énergie pour informer leurs clients et fournisseurs de leur situation. Plusieurs d’entre eux ont utilisé les réseaux sociaux et leur site Internet pour divulguer leurs messages. Par exemple, Trigone a implanté une stratégie de contenu visant à informer rapidement et progressivement la clientèle. Ce genre de démarche est importante en temps normal, mais l’est encore plus pendant des situations aussi turbulentes. D’autres groupes ont mis en place des systèmes de communication de crise, regroupant une approche humaine, claire et transparente.

Mais qu’en est-il de votre propre présence numérique ?

Le réseautage numérique fait partie des solutions fortement conseillées pour surmonter cet enjeu. Plusieurs personnes peuvent croire que le réseautage n’a plus lieu d’être à cause de cette période de crise, mais ce n’est pas le cas. Avec la croissance fulgurante du numérique, plusieurs types de possibilités s’offrent maintenant à nous pour réussir à surmonter la distance.

Voici quelques actions qui pourraient s’avérer payantes.

Image personnelle 

·         Tenir à jour vos renseignements personnels pour paraître actif. L’actualisation des informations sur vos profils (compétences, scolarité, emploi, etc.) peut vous ouvrir bien des portes ;

·     Accorder une importance capitale à votre marque personnelle, en faisant attention à votre contenu et à l’aspect global de vos visuels sur les différents réseaux. Il est important d’orienter vos positionnements en fonction des situations et de comprendre que chaque interaction doit refléter votre image professionnelle ;

·         Insérer une valeur ajoutée dans chacune de vos publications. Il peut s’agir de votre opinion ou simplement d’une observation ;

·      Ne pas hésiter à mettre de l’avant vos réussites, vos bons coups, mais aussi votre cheminement. Vous devez être authentique.;

·         Privilégier une mise en forme dynamique et tape-à-l’œil. Peu importe la plateforme, vos publications doivent se démarquer pour attirer l’attention ;

·   Vérifier régulièrement vos statistiques, disponibles gratuitement sur différentes plateformes, pour faire évoluer vos profils et vos référencements. Pensons entre autres à LinkedIn, qui vous autorise à analyser certaines statistiques précises.

Prospection 

·    Rester actif sur plusieurs plateformes simultanément (LinkedIn, Facebook, etc.). L’utilisation d’un calendrier de publication pourrait faciliter grandement votre structuration à ce niveau ;

·         Faire une analyse sommaire de profil avant d’aller échanger avec les nouveaux contacts, pour identifier des points pertinents à utiliser dans la stratégie d’approche. Vous pourrez en apprendre plus sur les centres d’intérêt, le parcours académique et les spécialités de votre client potentiel ;

·         Utiliser les mots-clics (hashtags) à bon escient pour accroître la visibilité de vos postes. Vous pouvez en utiliser des déjà existants, mais vous aurez aussi la possibilité d’en créer de nouveaux à votre image ;

·        Structurer et orienter votre tribune en créant un calendrier de publications. Celui-ci vous permettra de maintenir le cap sur vos objectifs ;

·    Participer à des activités virtuelles régionales, telles que des 5 à 7 virtuels, des ateliers et des séances de rencontre d’affaires (speed meeting) ;

·      S’inscrire et interagir sur des réseaux sociaux spécialisés dans un secteur d’activité. Par exemple, Food Connexion qui est un réseau spécialisé dans la restauration ;

·        Être actif dans les discussions de groupe et dans les éléments partagés par votre réseau. Pour se faire voir, il est important d’être actif aussi dans votre fil d’actualité. Attribuez des mentions « J’aime » et commentez des publications pour faire vivre votre réseau.

Relation client 

·         Dialoguer avec le maximum de personnes, en restant toujours pertinent et non intrusif ;

·         Relancer les clients potentiels et clients, tout en restant conscient de la situation actuelle. Une crise comme la COVID-19 peut pousser des entreprises dans l’incertitude. Il est donc important, lors de vos relances, de rassurer vos clients/prospects ;

·     Rester transparent dans vos propos pour projeter adéquatement vos pensées. Vous devez être franc et ne pas tomber dans l’engrenage des mensonges. Si vous ne le faites pas, vous pourriez perdre le contrôle de votre cyberespace.

Cette démarche peut être un enjeu pour les gens qui n’utilisent pas souvent les réseaux sociaux. Cependant, plusieurs services d’accompagnement sont maintenant offerts sur le marché (accompagnement dans la croissance de la e-réputation, soutien dans l’appropriation des outils numériques, etc.). D’ailleurs, Trigone peut vous aider dans ce processus. Malgré tout, ces quelques astuces pour demeurer actif ne demandent pas beaucoup de connaissances techniques spécifiques et vous permettront une organisation optimale de votre temps. Réjouissez-vous : plus besoin de passer des heures interminables dans les bouchons !

En plus de vous aider à faire face à la réalité de la distanciation sociale en affaire, le réseautage numérique aura des retombées positives non seulement sur l’entreprise du salarié, mais aussi sur la réputation de ce dernier. À l’interne, il sera actif et professionnel en continuant à animer ses réseaux. D’un point de vue externe, le salarié augmentera considérablement sa visibilité et sa notoriété, et celle de l’entreprise, par la bande. Évidemment, cela demandera structure, initiative et implication. 

Il est très important de garder en tête qu’une approche numérique n’aura pas nécessairement les mêmes retombés qu’une approche face à face. Par contre, dans certains cas, l’implantation de ces nouvelles méthodes de démarchage facilitera le contact. Par exemple, certains projets internationaux pourront démarrer ou continuer. Le réseautage numérique n’est pas un phénomène nouveau, il existe déjà depuis plusieurs années. Toutefois, la situation actuelle nous pousse à prendre le temps de nous y attarder plus sérieusement, puisque chaque petit geste posé peut mener à la création de liens de confiance, qui pourront donner naissance à de beaux projets professionnels.

Comme le disait le romancier et nouvelliste William Faulkner : « Se donner le mal pour les petites choses c’est parvenir aux grandes avec le temps. »

Alors, qu’attendez-vous pour cultiver votre réseautage numérique ?

Qu’est-ce qui est important pour moi ?

Bien que pouvant paraître anodine à première vue, cette question constitue en réalité la clé de voute de l’ensemble de tous nos parcours de vie : professionnel, personnel, familial, amical…

Commencer à y répondre va nous amener à entamer un voyage intérieur profond, puissant, source de transformations multiples et souvent irréversibles.

Une fois listées les premières réponses de base et les banalités d’usage : le bonheur, la santé, la famille, l’argent, commence une introspection beaucoup plus complexe, menant parfois à un silence intérieur annonciateur de prises de conscience majeures.

En effet cette question nous invite à nous (re) définir, dans toutes les sphères de notre vie, à mettre en avant ce que nous sommes vraiment, et à identifier ce vers quoi nous souhaitons évoluer.

Professionnellement, cette question nous amène très rapidement à nous situer dans un triangle reliant : 

• nos objectifs et nos enjeux,
• les équipes et individus que nous côtoyons,
• les processus et les technologies qui nous entourent.

L’équilibre entre ces 3 composantes est à la base de ce qui est vraiment important pour nous et constitue un gage de réussite et de succès pour les organisations au sein desquelles nous agissons. Cet équilibre s’appuie sur la révélation et l’utilisation de nos talents et de notre potentiel comme pierre angulaire de tout l’édifice.

L’impact d’un accompagnement en coaching dans le cadre de cette démarche par des professionnels certifiés s’avère gagnant à plus d’un titre. Alain Cardon (maître Coach ICF)*, offre une de plus belles définitions du coaching :

« Le coaching est l’accompagnement du dialogue intérieur d’une personne centré sur l’atteinte d’un résultat. »  

Ce dialogue intérieur nous fait rêver, avancer, créer, nous l’expérimentons tous à longueur de journée. Selon les circonstances, il nous anime, nous motive, nous protège, il est notre moteur, mais aussi notre frein. Il constitue la quintessence de notre force, et en même temps celle de notre faiblesse ; il nous propulse et nous stresse, nous rend heureux et malheureux, il amplifie le rêve ou l’annihile, il est notre ami le plus proche et notre ennemi le plus vicieux.

L’accompagnement de ce dialogue par un coach certifié dans le but d’atteindre un résultat désiré, associé aux techniques qu’il nous propose, nous permet d’explorer un territoire infini que nous avons trop souvent réduit à « notre propre carte du monde ».

Qu’il s’agisse de nos relations avec les autres, de nos objectifs professionnels, de nos valeurs, de nos comportements, de nos croyances, de nos capacités, la puissance et l’impact d’une question posée par un coach expérimenté à notre écoute, et des techniques qu’il emploie, nous ouvre les portes sur la quantité infinie de ressources que nous possédons, et que nous avons éteintes au fil des expériences et des épreuves que nous avons vécues.

Qu’il connaisse ou pas notre domaine professionnel, qu’il soit familier ou non avec nos enjeux, l’écoute active du coach, la pertinence et la puissance de ses questions, le respect qu’il accorde à nos silences, ses techniques, sont autant de portes qu’il va nous permettre d’ouvrir sur des facettes parfois inconnues de nous-mêmes et sur notre prise de conscience de leur impact sur l’atteinte de notre objectif.

L’approche solutions, proposée par le coach, rend évidente la vérité selon laquelle « si quelque chose ne marche pas, nous pouvons changer notre façon de faire. ».

Cette approche nous amène dans le même temps à réaliser que

« le sens de ce que nous communiquons est dans la réponse que nous obtenons. »,

que ce soit avec les autres ou envers nous-mêmes.

La parenthèse, parfois inattendue, que nous ouvrons dans notre emploi du temps pour laisser libre cours à ces silences introspectifs et ces expérimentations en compagnie d’un coach, ne se referme jamais tout à fait. Elle reste ouverte longtemps après la fin de la séance et continue à distiller les bienfaits associés aux ressources que nous avons réactivées ou celles que nous avons découvertes durant cette expérience.

Un coach n’est pas un psychologue, il n’est pas non plus un mentor ni un conseiller. Il n’a pas pour prétention de nous amener des solutions ou de nous montrer le chemin. Un coach n’a pas pour objectif de nous dire ce qui est vrai ou faux, ce qui est bon ou mauvais.

Un coach est d’abord et avant tout un catalyseur de changement. Il s’applique à nous accompagner dans la mise en lumière de ce qui fonctionne pour nous, dans le but d’atteindre notre résultat désiré. Sa posture est directement centrée sur l’accompagnement et la mise en action. Le coach nous amène à renforcer notre autonomie et à déployer notre plein potentiel.

La présence et l’accompagnement d’un coach, son écoute, la puissance des techniques de communication qu’il nous propose, sont autant d’outils qu’il nous offre pour :

• trouver des solutions face à un obstacle qui freine notre progression et nous empêche d’agir efficacement,
• progresser dans le développement de nos habiletés relationnelles,
• améliorer nos capacités de gestion et d’optimisation de notre leadership au quotidien,
• définir nos stratégies et nos plans d’action,
• développer une cohésion entre notre environnement et ce que nous sommes,
• optimiser notre parcours professionnel et relationnel.

Au même titre qu’il est aujourd’hui inimaginable de penser qu’un athlète de haut niveau puisse obtenir les résultats souhaités sans l’aide précieuse de son coach, il devient de plus en plus évident que le coaching est désormais accessible à tous, quels que soient la profession que l’on exerce et le domaine dans lequel nous évoluons.

LA QUESTION AUJOURD’HUI N’EST PLUS DE SAVOIR SI LE COACHING EST UN OUTIL PERTINENT. ELLE VISE PLUTÔT À CHOISIR UNE DÉMARCHE DE COACHING APPROPRIÉE ET PROFESSIONNELLE. EN CE SENS, UN PARCOURS CRÉDIBLE, UNE FORMATION RECONNUE ET UNE CERTIFICATION OFFICIELLE SONT LES CRITÈRES DE BASE À PRENDRE EN COMPTE POUR QUICONQUE DÉSIRE ENTAMER CETTE DÉMARCHE.

LA QUALITÉ ET LES DÉCOUVERTES ISSUES DU VOYAGE QUI SUIVRA EN DÉPENDENT.

 *International Coach Federation

« Le pessimiste se plaint du vent, l’optimiste espère qu’il va changer, le réaliste ajuste ses voiles. ».

Cette citation de William Arthur Ward, qui circule beaucoup en ce moment, constitue une excellente entrée en matière pour aborder un sujet d’actualité en cette période de pandémie mondiale. Sujet d’autant plus d’actualité que fleurissent depuis quelques semaines aux fenêtres de nos habitations de magnifiques arcs-en-ciel accompagnés de la mention « Ça va bien aller », destinés à transmettre aux rares passants un message d’espoir et d’optimisme en cette période de confinement qui s’éternise.

Selon Boris Cyrulnik « Il faut comprendre que le pessimisme ou l’optimisme n’ont rien à voir avec la réalité. Ils sont fonction de la représentation que l’on se fait du réel. »

Les optimistes et les pessimistes seraient-ils donc « déconnectés » de la réalité et les réalistes les plus aptes à l’appréhender et l’apprécier ?

Adoptons-nous l’un ou l’autre de ces traits de personnalité au gré des circonstances, ou sommes-nous en tout temps amenés à pencher vers un seul d’entre eux ?

Relisons tout d’abord les définitions de ces trois états d’esprit auxquels nous sommes constamment confrontés dans nos vies de tous les jours.

Optimisme : Disposition d’esprit qui incline à prendre les choses du bon côté.

Pessimisme : Tendance de quelqu’un qui, par caractère ou après réflexion, prévoit une issue fâcheuse aux événements, à la situation, qui en attend le pire.

Réalisme : Attitude qui tient compte de la réalité telle qu’elle est.

Plusieurs approches peuvent être utilisées pour aborder ce sujet. J’ai choisi de le traiter à partir d’un outil que nous utilisons très souvent dans le cadre de la plupart de nos accompagnements en coaching :

« Les niveaux logiques ».

D’après Robert Dilts (1), qui a repris ici les travaux de Gregory Bateson (2) relatifs aux différents niveaux d’apprentissage, l’être humain est psychologiquement structuré selon 6 « niveaux logiques » qui interagissent en permanence pour influencer nos pensées, nos actions, et nos interactions avec les autres.

Ces 6 niveaux logiques sont représentés sous la forme d’une pyramide :

La pyramide des niveaux logiques de Robert Dilts se lit et se comprend en commençant par sa base et en remontant jusqu’à son sommet.

L’ENVIRONNEMENT : Où ? Quand ? Avec qui ?…

L’ENVIRONNEMENT constitue le fondement de la pyramide. Il représente le contexte dans lequel nous évoluons, le milieu physique et géographique dans lequel nous nous trouvons, l’ambiance qui règne autour de nous, les personnes avec lesquelles nous interagissons.

LES COMPORTEMENTS : Quoi ?…

Au sein de cet environnement, nous adoptons des COMPORTEMENTS, des façons de faire, de communiquer.

LES CAPACITÉS/LES RESSOURCES : Comment ?…

Nos comportements sont issus de nos CAPACITÉS, de nos RESSOURCES internes, qui définissent nos stratégies. Quelles sont ces ressources, ces aptitudes, ces capacités ? Quelles sont nos forces ?

LES VALEURS/LES CROYANCES : Pourquoi ?… Pour quoi ?…

Ces capacités, ces ressources sont directement déterminées, construites, ou développées à partir de nos

VALEURS, et de nos CROYANCES. Ces dernières définissent et établissent ce qui est important pour nous, et donc notre degré de satisfaction, notre acceptation ou notre rejet d’une situation donnée.

Pourquoi faisons-nous ce que nous faisons ? Pour qui le faisons-nous ?

L’IDENTITÉ : Qui ?…

L’IDENTITÉ constitue l’avant-dernier niveau logique. Il définit qui nous sommes quand nous faisons ce que nous faisons, et quelle MISSION nous nous sommes donnée en lien avec nos croyances et nos valeurs, mais aussi en fonction de notre statut social et/ou professionnel.

LA VISION : Qui et quoi d’autre ?…

À la pointe de la pyramide se situe la VISION, illustrant ce à quoi nous contribuons de plus grand que nous en lien avec notre mission et notre identité.

Qui, quoi d’autre sommes-nous appelés à être, à devenir ?

Chaque niveau logique de la pyramide influe sur ce qui se trouve en dessous de lui.

Notre vision définit notre identité qui communique nos croyances. Nos croyances influent sur nos capacités qui dictent nos comportements ayant eux-mêmes un impact sur notre environnement.

Cette logique fait en sorte que, lorsque nous définissons un objectif à atteindre (à titre personnel, dans le cadre d’une équipe, ou plus largement d’une organisation), il convient d’abord et avant tout d’identifier le niveau logique qui subira le plus d’impacts en raison de cet objectif. L’enjeu se trouve-t-il au niveau d’un comportement à améliorer ou à changer ? Est-il lié à l’acquisition ou l’amélioration de certaines capacités ? Cet enjeu est-il associé à des croyances, des valeurs que nous possédons ? Est-ce un enjeu identitaire ?…

En fonction du niveau logique ciblé, il sera alors pertinent de travailler sur le ou les niveaux supérieurs dans le but d’avoir un impact maximum sur le niveau à faire évoluer.

Parmi ces 6 niveaux logiques, un seul fonctionne dans les 2 sens, en impactant autant les niveaux au-dessus et en dessous de lui : les valeurs/croyances.

Lorsque nous utilisons la pyramide des niveaux logiques dans l’analyse du type d’approche (optimiste, pessimiste ou réaliste) appliqué à une situation ou un événement, le niveau des croyances/valeurs s’avère souvent comme étant le plus influent.

Ces croyances/valeurs sont issues de nos expériences passées ou actuelles, de notre éducation, de nos apprentissages, de notre culture, des épreuves que nous avons traversées ou que nous traversons actuellement. Elles se sont ancrées en nous comme des programmes informatiques sur un disque dur. Et comme nous adoptons des comportements cohérents avec nos croyances, ces dernières influencent notre vision et notre interprétation des situations auxquelles nous sommes confrontés et sur la communication verbale ou non verbale que nous utilisons.

Quelqu’un pour qui la vie est une succession de difficultés à surmonter, d’échecs plus ou moins importants, d’enjeux de santé à gérer, ou qui traverse une phase de vie difficile, va avoir une tendance naturelle à imaginer l’issue d’une situation à risque de manière pessimiste. Une autre personne pour qui la vie est un long fleuve tranquille sans enjeu majeur se dira instinctivement que cette situation « à risque » a toutes les chances de se terminer de manière positive et sans conséquence fâcheuse.

Entre les lunettes roses de l’optimiste ou celles plutôt grises, voire noires, du pessimiste, il n’y a pas de posture miracle. La personnalité et les croyances de chacun prédominent dans chaque situation.

S’il parvient à combiner l’approche positive de l’optimiste avec celle négative et inquiète du pessimiste, le réaliste semble être le plus apte à tirer son épingle du jeu dans la représentation d’une réalité parfois subjective.

Dans tous les cas de figure, seule l’issue d’une situation abordée de façon optimiste, pessimiste ou réaliste démontrera laquelle de ces 3 approches a été la plus adaptée. Mais là encore, les croyances de chacun referont surface pour analyser, expliquer et démontrer le bien-fondé et la justification de chaque approche.

• https://www.institut-repere.com/Institut-Repere/robert-dilts.htmlik
• https://fr.wikipedia.org/wiki/Gregory_Bateson

Jamais, jusqu’à présent, les fondamentaux de notre société, qu’ils soient sociaux, économiques ou politiques, n’avaient été aussi ébranlés, aussi largement et aussi rapidement que par l’actuelle crise de la COVID-19. Personne n’y échappe. Nos croyances sont complètement bouleversées. Les certitudes d’hier n’en sont plus. Nos automatismes, qui nous sécurisaient hier, aujourd’hui nous mettent en danger.

Ce que nous savons aujourd’hui d’un point de vue sanitaire, c’est que nous ne savons pas. Ce que nous savons aussi, c’est que les impacts seront globaux et qu’ils provoqueront des changements en profondeur qui risquent de perdurer. Nous pourrions qualifier la situation actuelle de théorie du cygne noir (Black Swan), développée par le statisticien Nassim Nicholas Taleb, selon laquelle nous appelons cygne noir un évènement imprévisible qui a une faible probabilité de se dérouler (appelé « évènement rare », en théorie des probabilités et qui, s’il se réalise, a des conséquences d’une portée considérable et exceptionnelle).

Ce que nous avons appris de cette crise :

• Il faut agir rapidement, sinon nous risquons d’être submergés par les conséquences ;
• Il faut agir intelligemment « l’intelligence est souvent définie en ce domaine comme la capacité d’agir de manière adaptée aux situations », car, comme le disait Peter Drucker : « Il n’y a rien de plus inutile que de faire avec efficacité quelque chose qui ne doit pas être fait. » N’oubliez pas que l’intuition, tout comme le cerveau, le cœur et le corps, est une intelligence.
• Nous sommes des humains, avec une identité, une vision de nous, des croyances, des valeurs et qui adoptons des comportements en concordance avec celles-ci et avec nos capacités, qui avons besoin de sécurité, d’être écoutés, reconnus et impliqués.

Mais alors, que devons-nous faire ? Qu’est-ce qui pourrait nous aider ? Et si nous utilisions ces apprentissages sur ce que nous savons de la crise et ce que nous avons appris avant la crise ? Il faut donc agir rapidement et intelligemment. Plusieurs possibilités se présentent alors à nous pour revoir nos façons de faire, telles que la flexibilité organisationnelle ou encore le management agile, mais comment choisir ? Et devons-nous vraiment choisir ?

Généralement, les auteurs vont classer la flexibilité organisationnelle à deux niveaux soit : au niveau de l’environnement externe, nous parlons alors de « flexibilité stratégique » orientée marché-concurrence. Alors qu’au second niveau, les auteurs parleront de flexibilité interne ou opérationnelle, orientée sur le fonctionnement organisationnel, les capacités, tant technologiques, humaines ou autres.

Par ailleurs, le « management agile » réfère plus à l’organisation vue de façon systémique et humaniste reposant sur la motivation des ressources humaines. Le management agile est apparu dans les années 1980 et était principalement porté par l’arrivée des nouvelles technologies et de la mondialisation. C’était aussi l’époque des « équipes autonomes ou autogérées » desquelles le management agile est indissociable. Dans la littérature anglaise, nous parlerons aussi de « Knowledge management, response ability and agile enterprise ». C’est aussi le début de l’accès à l’information partout, tout le temps et souvent sans filtres. Les managers ne savent alors plus comment ils doivent se comporter, ils sentent qu’ils doivent être dans un état « d’adaptabilité extrême ».

Les grands principes qui sous-tendent le management agile combinent les aspects sociologiques et technologiques, à l’approche plus industrielle. Selon la littérature, nous retrouvons entre quatre et douze principes derrière le management agile ; nous en avons retenu 8 :

• La satisfaction du client : Le manager agile met la satisfaction du client au centre de ses actions. Il s’assure de bien comprendre le besoin et de répondre à la promesse client. Les goûts et les besoins changeant, le manager agile voit ces changements comme des opportunités de se démarquer.
• Des relations de confiance : Le manager agile sait créer et maintenir la confiance, cultiver l’authenticité. Il a confiance en lui, fait confiance à ses collaborateurs, ses clients et ses partenaires. Il est digne de confiance. La confiance ne se « gagne » pas, elle se « donne » et se « cultive ». Le manager agile cultive la confiance en faisant ce qu’il dit et en disant ce qu’il fait. Les anglophones disent « Walk the talk ». Quand il ne sait pas, le manager agile le dit, mais il va aussi rapidement chercher l’information pertinente. Le manager agile est « humain », il connaît sa carte du monde et est attentif à l’autre, il cherche à comprendre avant de chercher à être compris.
• L’inspiration et le sens : Le manager agile sait donner du sens au travail et communiquer une vision mobilisante, dans un environnement incertain et en complète mouvance, où les structures mêmes de notre économie sont remises en question. Le manager agile sait aller au-delà de la motivation financière à court terme, il sait voir le changement comme un outil de développement, il sait se remettre en question et communiquer sur la direction prise. Le manager agile est cohérent et incarne le changement. Comme le disait si bien Gandhi, le manager agile « est le changement qu’il désire voir autour de lui ».
• L’anticipation et la vision : Le manager agile prend du recul, il effectue de la veille stratégique, technologique, organisationnelle, sociale et politique, il écoute ses clients, ses fournisseurs, ses partenaires et ses employés afin d’anticiper les tendances dans tous les domaines. Il est celui qui, dans l’entreprise, « voit loin ». Il est optimiste sans être naïf, il fait preuve d’agilité intellectuelle et a les informations pertinentes qui lui permettent d’analyser et de comprendre les situations. Le manager agile est bien au fait des organisations optimisées et s’assure d’éliminer les activités qui n’ajoutent pas de valeur.
• Les décisions et l’action : Le manager agile sait prendre des décisions et agir, mais sans se précipiter. Il sait être décisif tout en consultant, en écoutant réellement et en impliquant ses collaborateurs, mais sans tergiverser. Être agile, c’est prendre des décisions et être responsable. Une fois la décision prise, il s’assure de sa mise en action rapide et concrète. Il sait faire preuve d’humilité : s’il se trompe, il rectifie le tir et y voit une occasion d’apprendre et de s’améliorer. Le manager agile fait preuve d’une grande confiance en lui, suffisamment grande pour savoir qu’il peut se tromper et qu’il aura toujours à apprendre.
• L’amélioration en continu : Très à l’affût des approches de type « LEAN », le manager agile revoit en continu les processus, afin d’éliminer le gaspillage et d’optimiser les façons de faire. Il croit fermement à la citation d’Einstein : « La folie, c’est de faire toujours la même chose et de s’attendre à un résultat différent. »
• L’innovation intelligente : Le manager agile sait amorcer l’innovation de façon intelligente et stratégique. Il crée un environnement collaboratif favorisant l’innovation pertinente et stratégique, où les collaborateurs sont conscients des enjeux et des besoins de l’organisation et des équipes. Il sait allier l’intelligence numérique et l’intelligence émotionnelle pour créer un environnement collaboratif créatif et innovant, centré sur les besoins réels, actuels et futurs de l’organisation.
• L’organisation apprenante : Enfin, le manager agile crée et maintient en place une organisation de type « apprenante », c’est-à-dire qu’il s’assure de créer des opportunités d’apprentissage en continu, il favorise le dialogue et le questionnement, il encourage l’apprentissage en équipe. Baignant dans un environnement en grande mouvance et constamment instable comme nous la connaissons aujourd’hui, les organisations se doivent d’intégrer et d’adapter leur mode de fonctionnement en cohérence avec celui-ci.

Qu’il s’agisse de flexibilité organisationnelle, de management agile ou d’organisation apprenante, tous ces modèles convergent vers certains éléments clés qui démontrent que les gestionnaires doivent maintenir constamment à jour leurs connaissances, afin d’anticiper leur environnement et de s’adapter rapidement et intelligemment. Ils doivent accroître leur savoir-faire par l’agilité et la flexibilité de leurs processus et l’usage intensif des technologies, voire de l’intelligence artificielle. Enfin, ils doivent savoir être à l’écoute et communiquer, développer leur capacité à reconnaître, comprendre et maîtriser leurs propres émotions, et composer avec les émotions des autres personnes.

C’est le monde de l’intelligence numérique au service de l’intelligence émotionnelle !

Comment les organisations peuvent-elles alors s’adapter à la crise actuelle ? Faites de la veille, informez-vous, écoutez vos employés, vos clients, vos fournisseurs et vos partenaires, anticipez les tendances et surtout, restez ouverts aux changements, et plus particulièrement aux changements technologiques. Développez votre vision, communiquez positivement, révisez votre mission, renforcez vos valeurs, vos capacités, votre flexibilité, adoptez de nouveaux comportements et impliquez vos employés dans la recherche et la mise en place de solutions. Ils sont souvent les mieux placés pour proposer des améliorations, puisqu’ils connaissent les tâches qui sont à effectuer. Accueillez les commentaires et suggestions, demandez l’appui de vos clients ou fournisseurs. Pensez simplicité et flexibilité. Apportez les changements qui s’imposent et rejetez le statu quo ! Le retour en arrière n’est pas envisageable. Soyez aligné avec votre environnement et en bonne position pour faire face aux changements que vous impose votre environnement[1].

Pyramide des niveaux logiques Robert Dilts

[1] Robert Dilts (né en 1955) est un auteur, formateur et consultant américain travaillant dans le domaine de la programmation neurolinguistique (ou PNL) depuis sa création en 1975 par John Grinder et Richard Bandler.