Jamais, jusqu’à présent, les fondamentaux de notre société, qu’ils soient sociaux, économiques ou politiques, n’avaient été aussi ébranlés, aussi largement et aussi rapidement que par l’actuelle crise de la COVID-19. Personne n’y échappe. Nos croyances sont complètement bouleversées. Les certitudes d’hier n’en sont plus. Nos automatismes, qui nous sécurisaient hier, aujourd’hui nous mettent en danger.

Ce que nous savons aujourd’hui d’un point de vue sanitaire, c’est que nous ne savons pas. Ce que nous savons aussi, c’est que les impacts seront globaux et qu’ils provoqueront des changements en profondeur qui risquent de perdurer. Nous pourrions qualifier la situation actuelle de théorie du cygne noir (Black Swan), développée par le statisticien Nassim Nicholas Taleb, selon laquelle nous appelons cygne noir un évènement imprévisible qui a une faible probabilité de se dérouler (appelé « évènement rare », en théorie des probabilités et qui, s’il se réalise, a des conséquences d’une portée considérable et exceptionnelle).

Ce que nous avons appris de cette crise :

• Il faut agir rapidement, sinon nous risquons d’être submergés par les conséquences ;
• Il faut agir intelligemment « l’intelligence est souvent définie en ce domaine comme la capacité d’agir de manière adaptée aux situations », car, comme le disait Peter Drucker : « Il n’y a rien de plus inutile que de faire avec efficacité quelque chose qui ne doit pas être fait. » N’oubliez pas que l’intuition, tout comme le cerveau, le cœur et le corps, est une intelligence.
• Nous sommes des humains, avec une identité, une vision de nous, des croyances, des valeurs et qui adoptons des comportements en concordance avec celles-ci et avec nos capacités, qui avons besoin de sécurité, d’être écoutés, reconnus et impliqués.

Mais alors, que devons-nous faire ? Qu’est-ce qui pourrait nous aider ? Et si nous utilisions ces apprentissages sur ce que nous savons de la crise et ce que nous avons appris avant la crise ? Il faut donc agir rapidement et intelligemment. Plusieurs possibilités se présentent alors à nous pour revoir nos façons de faire, telles que la flexibilité organisationnelle ou encore le management agile, mais comment choisir ? Et devons-nous vraiment choisir ?

Généralement, les auteurs vont classer la flexibilité organisationnelle à deux niveaux soit : au niveau de l’environnement externe, nous parlons alors de « flexibilité stratégique » orientée marché-concurrence. Alors qu’au second niveau, les auteurs parleront de flexibilité interne ou opérationnelle, orientée sur le fonctionnement organisationnel, les capacités, tant technologiques, humaines ou autres.

Par ailleurs, le « management agile » réfère plus à l’organisation vue de façon systémique et humaniste reposant sur la motivation des ressources humaines. Le management agile est apparu dans les années 1980 et était principalement porté par l’arrivée des nouvelles technologies et de la mondialisation. C’était aussi l’époque des « équipes autonomes ou autogérées » desquelles le management agile est indissociable. Dans la littérature anglaise, nous parlerons aussi de « Knowledge management, response ability and agile enterprise ». C’est aussi le début de l’accès à l’information partout, tout le temps et souvent sans filtres. Les managers ne savent alors plus comment ils doivent se comporter, ils sentent qu’ils doivent être dans un état « d’adaptabilité extrême ».

Les grands principes qui sous-tendent le management agile combinent les aspects sociologiques et technologiques, à l’approche plus industrielle. Selon la littérature, nous retrouvons entre quatre et douze principes derrière le management agile ; nous en avons retenu 8 :

• La satisfaction du client : Le manager agile met la satisfaction du client au centre de ses actions. Il s’assure de bien comprendre le besoin et de répondre à la promesse client. Les goûts et les besoins changeant, le manager agile voit ces changements comme des opportunités de se démarquer.
• Des relations de confiance : Le manager agile sait créer et maintenir la confiance, cultiver l’authenticité. Il a confiance en lui, fait confiance à ses collaborateurs, ses clients et ses partenaires. Il est digne de confiance. La confiance ne se « gagne » pas, elle se « donne » et se « cultive ». Le manager agile cultive la confiance en faisant ce qu’il dit et en disant ce qu’il fait. Les anglophones disent « Walk the talk ». Quand il ne sait pas, le manager agile le dit, mais il va aussi rapidement chercher l’information pertinente. Le manager agile est « humain », il connaît sa carte du monde et est attentif à l’autre, il cherche à comprendre avant de chercher à être compris.
• L’inspiration et le sens : Le manager agile sait donner du sens au travail et communiquer une vision mobilisante, dans un environnement incertain et en complète mouvance, où les structures mêmes de notre économie sont remises en question. Le manager agile sait aller au-delà de la motivation financière à court terme, il sait voir le changement comme un outil de développement, il sait se remettre en question et communiquer sur la direction prise. Le manager agile est cohérent et incarne le changement. Comme le disait si bien Gandhi, le manager agile « est le changement qu’il désire voir autour de lui ».
• L’anticipation et la vision : Le manager agile prend du recul, il effectue de la veille stratégique, technologique, organisationnelle, sociale et politique, il écoute ses clients, ses fournisseurs, ses partenaires et ses employés afin d’anticiper les tendances dans tous les domaines. Il est celui qui, dans l’entreprise, « voit loin ». Il est optimiste sans être naïf, il fait preuve d’agilité intellectuelle et a les informations pertinentes qui lui permettent d’analyser et de comprendre les situations. Le manager agile est bien au fait des organisations optimisées et s’assure d’éliminer les activités qui n’ajoutent pas de valeur.
• Les décisions et l’action : Le manager agile sait prendre des décisions et agir, mais sans se précipiter. Il sait être décisif tout en consultant, en écoutant réellement et en impliquant ses collaborateurs, mais sans tergiverser. Être agile, c’est prendre des décisions et être responsable. Une fois la décision prise, il s’assure de sa mise en action rapide et concrète. Il sait faire preuve d’humilité : s’il se trompe, il rectifie le tir et y voit une occasion d’apprendre et de s’améliorer. Le manager agile fait preuve d’une grande confiance en lui, suffisamment grande pour savoir qu’il peut se tromper et qu’il aura toujours à apprendre.
• L’amélioration en continu : Très à l’affût des approches de type « LEAN », le manager agile revoit en continu les processus, afin d’éliminer le gaspillage et d’optimiser les façons de faire. Il croit fermement à la citation d’Einstein : « La folie, c’est de faire toujours la même chose et de s’attendre à un résultat différent. »
• L’innovation intelligente : Le manager agile sait amorcer l’innovation de façon intelligente et stratégique. Il crée un environnement collaboratif favorisant l’innovation pertinente et stratégique, où les collaborateurs sont conscients des enjeux et des besoins de l’organisation et des équipes. Il sait allier l’intelligence numérique et l’intelligence émotionnelle pour créer un environnement collaboratif créatif et innovant, centré sur les besoins réels, actuels et futurs de l’organisation.
• L’organisation apprenante : Enfin, le manager agile crée et maintient en place une organisation de type « apprenante », c’est-à-dire qu’il s’assure de créer des opportunités d’apprentissage en continu, il favorise le dialogue et le questionnement, il encourage l’apprentissage en équipe. Baignant dans un environnement en grande mouvance et constamment instable comme nous la connaissons aujourd’hui, les organisations se doivent d’intégrer et d’adapter leur mode de fonctionnement en cohérence avec celui-ci.

Qu’il s’agisse de flexibilité organisationnelle, de management agile ou d’organisation apprenante, tous ces modèles convergent vers certains éléments clés qui démontrent que les gestionnaires doivent maintenir constamment à jour leurs connaissances, afin d’anticiper leur environnement et de s’adapter rapidement et intelligemment. Ils doivent accroître leur savoir-faire par l’agilité et la flexibilité de leurs processus et l’usage intensif des technologies, voire de l’intelligence artificielle. Enfin, ils doivent savoir être à l’écoute et communiquer, développer leur capacité à reconnaître, comprendre et maîtriser leurs propres émotions, et composer avec les émotions des autres personnes.

C’est le monde de l’intelligence numérique au service de l’intelligence émotionnelle !

Comment les organisations peuvent-elles alors s’adapter à la crise actuelle ? Faites de la veille, informez-vous, écoutez vos employés, vos clients, vos fournisseurs et vos partenaires, anticipez les tendances et surtout, restez ouverts aux changements, et plus particulièrement aux changements technologiques. Développez votre vision, communiquez positivement, révisez votre mission, renforcez vos valeurs, vos capacités, votre flexibilité, adoptez de nouveaux comportements et impliquez vos employés dans la recherche et la mise en place de solutions. Ils sont souvent les mieux placés pour proposer des améliorations, puisqu’ils connaissent les tâches qui sont à effectuer. Accueillez les commentaires et suggestions, demandez l’appui de vos clients ou fournisseurs. Pensez simplicité et flexibilité. Apportez les changements qui s’imposent et rejetez le statu quo ! Le retour en arrière n’est pas envisageable. Soyez aligné avec votre environnement et en bonne position pour faire face aux changements que vous impose votre environnement[1].

Pyramide des niveaux logiques Robert Dilts

[1] Robert Dilts (né en 1955) est un auteur, formateur et consultant américain travaillant dans le domaine de la programmation neurolinguistique (ou PNL) depuis sa création en 1975 par John Grinder et Richard Bandler.